Familienunternehmen sichern und optimieren - Rilegato

Hennerkes, Brun-Hagen

Rilegato

ISBN 10: 3593359057 ISBN 13: 9783593359052

Casa editrice: Campus Verlag, 1998

Riassunto

Gerade in Familienunternehmen wird die Bedeutung wirkungsvoller PR-Arbeit völlig unterschätzt. Wichtige Instrumente, die den Bekanntheitsgrad steigern oder gute Kontakte zu regionalen und überregionalen Medien herstellen, bleiben ungenutzt. Wie dennoch eine professionelle Öffentlichkeitsarbeit aussehen kann, was dabei rechtlich zu beachten ist und wie die PR-Arbeit im Alltag und in der Krise erfolgreich durchgeführt werden kann, zeigen die Autoren in diesem Buch.

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Goldene Regeln
für die Sicherung und Optimierung von Familienunternehmen
1. Nur wer die objektiv berechtigten Interessen aller am Unternehmensprozeß beteiligten angemessen berücksichtigt, wird auf Dauer erfolgreich sein. Zu den Beteiligten zählen neben den Gesellschaftern, den Geschäftsführern und Führungskräften sowie den Mitarbeitern auch die Geschäftspartner, die Kunden und die Berater.
2. Komplizierte Lösungen führen stets zu erhöhten Reibungsverlusten an materiellen und menschlichen Ressourcen. Daher wird der gute oder gut beratene Unternehmer - auch und gerade bei diffizilen Strukturen - permanent nach Vereinfachungen streben.
3. Nur derjenige kann seine Konkurrenten weit hinter sich lassen, der die ausgetretenen Pfade verläßt und - unter Inkaufnahme eines zwangsläufig erhöhten Risikos - neue Wege beschreitet.
4. "Ein Gramm Charakter ist mehr Wert als ein Kilo Sachverstand". Das gilt für Mitarbeiter, Geschäftspartner und persönliche Freunde. Wer glaubt, die intellektuellen Fähigkeiten charakterlich labiler Menschen für seine Zwecke nutzen zu können, wird auf Dauer Schiffbruch erleiden. Die gefährlichste Kombination lautet: "hoch qualifiziert, aber illoyal".
5. Die Gesundheit ist das höchste Gut des Menschen. Wer sie insbesondere als Unternehmer vernachlässigt oder unnötigerweise aufs Spiel setzt, handelt verantwortungslos gegenüber sich selbst, seiner Familie und seinen Mitarbeitern.
6. Persönliches Vorbild und Pflichtbewußtsein sind das wichtigste Kapital des Unternehmers. Wenn dieses Kapital fahrlässig vernachlässigt wird, entfällt die Basis, die eine unternehmerische Führungspersönlichkeit benötigt.
7. Die strikte Trennung der privaten und der geschäftlichen Sphäre sollte stets beachtet werden. Eine Vermischung beider Bereiche führt zwangsläufig zu geschäftlicher Ineffektivität und ließ schon so mache Freundschaft zerbrechen.
8. Die persönliche Unabhängigkeit stets zu wahren. Dies setzt eine innere Distanz zu allen Personen voraus, mit denen geschäftliche Verbindungen bestehen, seien es Geschäftspartner, Mitarbeiter oder Berater. Sie sollten nie in den Kreis persönlicher Freunde einbezogen werden.
9. Ebenso bedeutsam ist die Wahrung der geschäftlichen Unabhängigkeit. Die wichtigste Voraussetzung für ihre Erhaltung ist die Liquiditätssicherung im Bereich des privaten und des betrieblichen Vermögens. In einer Krise kann das Fehlen einer zuvor als marginal betrachteten Geldsumme ausreichen, um ein Lebenswerk zu zerstören.
10. Eine gelegentliche Mußestunde, um die persönlichen Ziele und die eigene Wertskala schriftlich festzuhalten und zu überprüfen, kann jeden vor großen Enttäuschungen bewahren.
Eine der wichtigsten Aufgaben eines Gesellschaftsvertrages der Familiengesellschaft liegt in der Sicherung einer qualifizierten Unternehmensleitung. Es kann nicht sein, daß die Familienangehörigkeit als solche schon ausreichendes Qualifikationsmerkmal zur Berufung in die Geschäftsführung ist. Auch die häufig anzutreffende Unsitte, Geschäftsführerpositionen nach Paritätsgesichtspunkten zwischen mehreren Gesellschafterstämmen aufzuteilen, führt zu solch unsinnigen Behauptungen von Familiengesellschaftlern, wie etwa: "Ein kaufmännischer Geschäftsführer muß nichts vom Rechnungswesen oder von Controlling verstehen, es genügt, wenn er aufgrund seines Techniker-Diploms gezeigt hat, daß er intelligent ist."
Bei schlechten oder fehlenden gesellschaftsvertraglichen Regelungen zur Berufung der Geschäftsführer-Nachfolger werden dann Betriebswirte zu Geschäftsführern und wird ein Cellist zum Vertriebs-Geschäftsführer gemacht. Erfahrene aber im Verkauf einseitig ausgebildete Unternehmensnachfolger werden - weil der Stamm einen Geschäftsführer benennen darf aber kein anderes Ressort frei ist - zu kaufmännischen Geschäftsführern vorgeschlagen.
Auch die in Gesellschaftsverträgen teilweise anzutreffenden "Mindestbedingungen" für Geschäftsführer aus der Familie führen nur zu einer Negativauslese, sichern den Familienunternehmen jedoch in aller Regel noch kein qualifiziertes Management. In vielen Familiengesellschaften ist deswegen die Auswahl der Geschäftsführer auf ein unabhängiges Gremium neutraler erfahrener Personen, einen Beirat, einen Verwaltungsrat bzw. einen fakultativen Aufsichtsrat, übertragen worden. Die Etablierung eines solchen neutralen - nach Möglichkeit gesellschafterfremden - Beirates hat sich bewährt.

Su questa edizione

• Editore: Campus Verlag
• Data di pubblicazione: 1998
• ISBN 10: 3593359057
• ISBN 13: 9783593359052
• Rilegatura: Copertina rigida
• Numero edizione: 1
• Numero di pagine: 460