Guida Al Project Management Body of Knowledge: Guida Al Pmbok - Brossura

Project Management Institute

Brossura

ISBN 10: 1628251891 ISBN 13: 9781628251890

Casa editrice: Project Management Inst, 2018

Riassunto

The PMBOK® Guide &; Sixth Edition &; PMI&;s flagship publication has been updated to reflect the latest good practices in project management. New to the Sixth Edition, each knowledge area will contain a section entitled Approaches for Agile, Iterative and Adaptive Environments, describing how these practices integrate in project settings. It will also contain more emphasis on strategic and business knowledge&;including discussion of project management business documents&;and information on the PMI Talent Triangle&; and the essential skills for success in today&;s market.

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Informazioni sull?autore

The organization of choice for project management professionalism, PMI provides services including the development of standards, research, education, publication, networking-opportunities in local chapters, hosting conferences and training seminars, and providing accreditation in project management.

Estratto. © Ristampato con autorizzazione. Tutti i diritti riservati.

Guida Al Project Management Body of Knowledge (Guida Al PMBOK) - Sesta Edizione

By Project Management Institute Inc.

Project Management Institute, Inc.

Copyright © 2017 Project Management Institute, Inc.
All rights reserved.

ISBN: 978-1-62825-189-0

Contents

PRIMA PARTE GUIDA AL PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (GUIDA AL PMBOK®), 
1. INTRODUZIONE, 
2. L'AMBIENTE IN CUI I PROGETTI OPERANO, 
3. IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER, 
4. GESTIONE DELL'INTEGRAZIONE DI PROGETTO, 
5. GESTIONE DELL'AMBITO DEL PROGETTO, 
6. GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO, 
7. GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO, 
8. GESTIONE DELLA QUALITÀ DI PROGETTO, 
9. GESTIONE DELLE RISORSE DEL PROGETTO, 
10. GESTIONE DELLE COMUNICAZIONI DI PROGETTO, 
11. GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO, 
12. GESTIONE DELL'APPROVIGIONAMENTO DI PROGETTO, 
13. GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER DEL PROGETTO, 
RIFERIMENTI, 
SECONDA PARTE THE STANDARD FOR PROJECT MANAGEMENT, 
1. INTRODUZIONE, 
2. GRUPPO DI PROCESSI DI AVVIO, 
3. GRUPPO DI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE, 
4. GRUPPO DI PROCESSI DI ESECUZIONE, 
5. GRUPPO DI PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO, 
6. GRUPPO DI PROCESSI DI CHIUSURA, 
TERZA PARTE APPENDICI, GLOSSARIO E INDICE, 
APPENDICE X1 MODIFICHE ALLA SESTA EDIZIONE, 
APPENDICE X2 COLLABORATORI E REVISORI DELLA GUIDA PMBOK® — SESTA EDIZIONE, 
APPENDICE X3 AMBIENTI DI PROGETTO AGILI, ITERATIVI, ADATTIVI E IBRIDI, 
APPENDICE X4 SINTESI DEI CONCETTI FONDAMENTALI PER AREE DI CONOSCENZA, 
APPENDICE X5 SINTESI DELLE CONSIDERAZIONI DI PERSONALIZZAZIONE PER AREE DI CONOSCENZA, 
APPENDICE X6 STRUMENTI E TECNICHE, 
GLOSSARIO, 

CHAPTER 1

INTRODUZIONE

1.1 PANORAMICA E SCOPO DELLA PRESENTE GUIDA

Il Project Management non è una novità. Il suo uso era già diffuso centinaia di anni fa. Tra gli esempi di risultati di progetto si includono:

* Le piramidi di Giza,

* I Giochi Olimpici,

* La Grande Muraglia cinese,

* Il Taj Mahal,

* La pubblicazione di un libro per bambini,

* Il canale di Panama,

* Lo sviluppo di aerei commerciali,

* Il vaccino antipolio,

* Lo sbarco dell'uomo sulla Luna,

* Le applicazioni software commerciali,

* I dispositivi portatili che utilizzano il sistema di posizionamento globale GPS e

* L'invio in orbita della Stazione Spaziale Internazionale.

I risultati di questi progetti sono stati ottenuti grazie a leader e manager che hanno applicato al proprio lavoro pratiche, principi, processi, strumenti e tecniche di Project Management. I responsabili di questi progetti hanno utilizzato una serie di competenze fondamentali e hanno applicato la conoscenza per soddisfare i propri clienti e le altre persone coinvolte e influenzate dal progetto. Dalla metà del XX secolo, i project manager iniziarono a impegnarsi per vedere riconosciuto il Project Management come professione. Un aspetto di tale impegno comportava il raggiungimento del consenso sui contenuti del Body of Knowledge (BOK) definito come Project Management. Il BOK divenne noto come Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Il Project Management Institute (PMI) ha creato una baseline di grafici e glossari per il PMBOK. I project manager si resero subito conto che un solo libro non avrebbe potuto contenere l'intero PMBOK. Di conseguenza, il PMI sviluppò e pubblicò la Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®).

Il PMI definisce il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) come il termine che descrive la conoscenza nell'ambito della professione del Project Management. Il Project Management Body of Knowledge comprende tradizionali pratiche consolidate, ampiamente utilizzate, nonché pratiche innovative che stanno emergendo nella professione.

Il Body of Knowledge (BOK) comprende sia materiali pubblicati che non pubblicati. Questo corpo di conoscenze è in costante evoluzione. Questa Guida al PMBOK® identifica un sottoinsieme del corpo di conoscenze del Project Management generalmente riconosciuto come buona prassi.

* Generalmente riconosciuto significa che le conoscenze e le prassi descritte sono il più delle volte applicabili alla maggior parte dei progetti, e che vi è consenso generale in merito al loro valore e utilità.

* Buona prassi significa che vi è accordo generale sul fatto che l'applicazione di tali conoscenze, capacità, strumenti e tecniche ai processi di Project Management può incrementare le possibilità di successo su un'ampia varietà di progetti per raggiungere i valori e i risultati economici attesi.

Il project manager collabora con il gruppo di progetto e altri stakeholder per determinare e utilizzare le buone prassi generalmente riconosciute per ciascun progetto. La determinazione dell'appropriata combinazione di processi, input, strumenti, tecniche, output e fasi del ciclo di vita per gestire un progetto è definita "personalizzazione" dell'applicazione della conoscenza descritta nella presente guida.

La Guida al PMBOK® si differenzia da una metodologia. Una metodologia è un sistema di prassi, tecniche, procedure e regole adottato da coloro che si occupano di una determinata disciplina. Questa Guida al PMBOK® è una base a partire dalla quale tutte le organizzazioni possono creare metodologie, direttive, procedure, regole, strumenti, tecniche e fasi del ciclo di vita necessarie per il Project Management.

1.1.1 LO STANDARD PER IL PROJECT MANAGEMENT

La presente guida si basa sullo Standard per il Project Management . Uno standard è un documento considerato come modello o esempio o perchè riconosciuto da una autorità o per consuetudine o per consenso generale. In quanto standard dell'American National Standards Institute (ANSI), lo Standard per il Project Management è stato sviluppato utilizzando un processo basato sui concetti di consenso, apertura, iter procedurale ed equilibrio. Lo Standard per il Project Management è un riferimento essenziale per i programmi di sviluppo professionale e la pratica del Project Management del PMI. Dal momento che il Project Management necessita di una personalizzazione per adeguarlo alle esigenze del progetto, lo standard e la guida si basano entrambi su prassi descrittive piuttosto che prescrittive. Di conseguenza, lo standard identifica i processi considerati buone prassi-per la maggior parte dei progetti e nella maggior parte dei casi. Lo standard identifica anche gli input e gli output solitamente associati a questi processi. Lo standard non richiede l'esecuzione di particolari processi o pratiche. Lo Standard per il Project Management è incluso come Parte II della Guida al project management body of knowledge (Guida al PMBOK®).

La Guida al PMBOK® fornisce ulteriori dettagli su principali concetti, tendenze emergenti, considerazioni per la personalizzazione dei processi di Project Management e informazioni sulle modalità di applicazione di strumenti e tecniche ai progetti. I project manager possono utilizzare una o più metodologie per implementare i processi di Project Management delineati nello standard.

L'ambito della presente guida è limitato alla disciplina del Project Management piuttosto che all'intero spettro di portfolio, programmi e progetti. Portfolio e programmi saranno gestiti esclusivamente nella misura in cui interagiscono con i progetti. Il PMI pubblica altri due standard che regolano la gestione di portfolio e programmi:

* The Standard for Portfolio Management [2];

* The Standard for Program Management [3].

1.1.2 VOCABOLARIO CONDIVISO

Un vocabolario condiviso è un elemento essenziale per una disciplina professionale. Il PMI Lexicon of Project Management Terms [4] fornisce le basi del vocabolario professionale che le organizzazioni, i project, program e portfolio manager e altri stakeholder di progetto possono utilizzare in modo coerente. Il Lexicon continuerà a evolvere nel tempo. Il glossario di questa guida comprende il vocabolario nel Lexicon e definizioni aggiuntive. Potranno esservi altri termini specifici del settore utilizzati in progetti definiti dalla letteratura di tale settore.

1.1.3 CODE OF ETHICS AND PROFESSIONAL CONDUCT

Il PMI pubblica il Code of Ethics and Professional Conduct [5] per infondere fiducia nella professione del Project management e per aiutare i singoli a prendere decisioni ponderate, specialmente in situazioni difficili nelle quali può essere richiesto di scendere a compromessi in termini di integrità o valori. I valori che la comunità globale di Project Management ha definito come più importanti sono responsabilità, rispetto, imparzialità e onestà. Il Code of Ethics and Professional Conduct definisce questi quattro valori come basilari.

Il Code of Ethics and Professional Conduct comprende sia standard aspirazionali che obbligatori. Gli standard aspirazionali descrivono la condotta che si impegnano a promuovere i professionisti che sono anche membri del PMI, coloro che sono in possesso di certificazione o i volontari. Sebbene non sia facile misurare il rispetto degli standard aspirazionali, la condotta in linea con gli stessi non è facoltativa bensì richiesta a coloro che si considerano professionisti. Gli standard obbligatori impongono requisiti imprescindibili e, in alcuni casi, limitano o proibiscono comportamenti da parte del professionista. I professionisti che sono anche membri del PMI, coloro che sono in possesso di certificazione o volontari che non si comportano nel rispetto di questi standard saranno soggetti a misure disciplinari prima del giudizio del Comitato di revisione etica del PMI.

1.2 ELEMENTI FONDAMENTALI

Questa sezione descrive gli elementi fondamentali, necessari per comprendere la disciplina del Project Management e lavorare rispettandola.

1.2.1 PROGETTI

Un progetto è un'iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.

* Prodotto, servizio o risultato unico. I progetti vengono intrapresi per raggiungere gli obiettivi producendo deliverable. Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare, uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare o un servizio da fornire è definito "obiettivo". Qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio, univoco e verificabile, che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto è definito "deliverable". I deliverable possono essere tangibili o intangibili.

Il raggiungimento degli obiettivi di progetto può produrre uno o più dei seguenti deliverable:

* Un prodotto unico che può essere un componente di un altro elemento, un miglioramento o una correzione di un elemento o un nuovo elemento finale (ad es. la correzione di un difetto in un elemento finale);

* Un servizio unico o la capacità di effettuare un servizio (ad esempio, una funzione aziendale che supporta la produzione o la distribuzione);

* Un risultato unico o un documento (ad esempio, un progetto di ricerca che sviluppa conoscenze che possono essere utilizzate per determinare se è presente una tendenza o se un nuovo processo presenterà benefici per la società) e

* Una combinazione unica di uno o più prodotti, servizi o risultati (ad es. un'applicazione software, la documentazione associata e servizi di helpdesk).

Alcuni deliverable e attività di progetto possono presentare elementi ripetitivi. Tale ripetizione non modifica le caratteristiche fondamentali e uniche del lavoro di progetto. Ad esempio, gli edifici che ospitano gli uffici possono essere costruiti con materiali identici o analoghi e dai medesimi gruppi o da gruppi diversi. Tuttavia, ciascun progetto di edificio rimane unico nelle caratteristiche chiave (ad esempio: sede, design, ambiente, situazioni e soggetti coinvolti).

I progetti sono intrapresi a tutti i livelli organizzativi. Un progetto può coinvolgere una singola persona o un gruppo. Un progetto può coinvolgere un'unica unità organizzativa o più unità organizzative di varie organizzazioni.

Esempi di progetti includono, a titolo indicativo:

* Sviluppare un nuovo composto farmaceutico per il mercato;

* Espandere un servizio di guide turistiche;

* Fondere due organizzazioni;

* Migliorare un processo aziendale in un'organizzazione;

* Acquistare e installare un nuovo sistema informatico da utilizzare in un'organizzazione;

* Cercare il petrolio in una regione;

* Modificare un programma software utilizzato in un'organizzazione;

* Condurre ricerche per sviluppare un nuovo processo di produzione;

* Costruire un edificio.

* Iniziativa temporanea. La natura temporanea dei progetti indica un inizio e una fine definiti. Con "temporaneo" non si indica necessariamente che un progetto ha una breve durata. La fine del progetto si raggiunge quando si verifica una o più delle seguenti condizioni:

* Gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti;

* Gli obiettivi non saranno o non potranno essere raggiunti;

* Il finanziamento è esaurito o non più disponibile per il progetto;

* Non esiste più la necessità del progetto (ad es. il cliente non desidera più che il progetto venga completato, un cambiamento della strategia o delle priorità pone fine al progetto, la direzione organizzativa ordina di terminare il progetto);

* Le risorse umane o fisiche non sono più disponibili oppure

* Il progetto è terminato per motivi legali o di opportunità.

I progetti sono temporanei ma i deliverable possono continuare a esistere oltre la fine del progetto. I progetti possono produrre deliverable di natura sociale, economica, materiale o ambientale. Ad esempio, un progetto per costruire un monumento nazionale produrrà un deliverable per cui si prevede una durata secolare.

* I progetti favoriscono il cambiamento. I progetti favoriscono il cambiamento nelle organizzazioni. Da una prospettiva aziendale, un progetto mira a portare un'organizzazione da uno stato all'altro per raggiungere uno specifico obiettivo (vedere la Figura 11). Prima dell'inizio del progetto, l'organizzazione viene spesso definita come: nello stato attuale o nella situazione corrente. Il risultato desiderato del cambiamento fornito dal progetto viene descritto come lo stato futuro.

Per alcuni progetti ciò può comportare la creazione di uno stato di transizione in cui si susseguono diverse fasi in un continuum per raggiungere lo stato futuro. Il buon esito di un progetto comporta il passaggio dell'organizzazione allo stato futuro e il raggiungimento di uno specifico obiettivo. Per ulteriori informazioni sul Project Management e sul cambiamento, vedere Managing Change in Organizations: A Practice Guide [6].

* I progetti consentono la creazione di valore per l'azienda. Il PMI definisce il valore per l'azienda come il beneficio netto quantificabile derivato da un'iniziativa aziendale. Il beneficio può essere tangibile, intangibile o entrambi. Nell'analisi aziendale, il valore per l'azienda è considerato il rendimento, sotto forma di elementi quali tempo, denaro, merci o beni intangibili ricevuti in cambio di qualcosa (vedere Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, pag. 185 [7]).

Il valore per l'azienda nei progetti si riferisce al beneficio fornito ai suoi stakeholder dai risultati di uno specifico progetto. Il beneficio di un progetto può essere tangibile, intangibile o entrambi.

Tra gli esempi di elementi tangibili:

* Disponibilità monetarie;

* Patrimonio netto;

* Servizi;

* Apparecchiature;

* Strumenti;

* Quota di mercato.

Tra gli esempi di elementi intangibili:

* Avviamento;

* Riconoscimento del marchio;

* Pubblica utilità;

* Marchi commerciali;

* Allineamento strategico e

* Reputazione.

* Contesto di avvio del progetto. OI leader organizzativi avviano i progetti in risposta a fattori che hanno effetto sulle rispettive organizzazioni. Questi fattori rientrano in quattro categorie fondamentali, che illustrano il contesto di un progetto (vedere la Figura 1-2):

* Soddisfare requisiti normativi, legali o sociali;

* Soddisfare le richieste o le esigenze degli stakeholder;

* Implementare o modificare le strategie aziendali o tecnologiche;

* Creare, migliorare o risolvere problemi di prodotti, processi o servizi.

Questi fattori influenzano le attività continuative e le strategie aziendali di un'organizzazione. I leader reagiscono a questi fattori per mantenere l'organizzazione funzionante. I progetti forniscono alle organizzazioni i mezzi per apportare le modifiche necessarie a gestire questi fattori, che in ultima analisi devono ricollegarsi agli obiettivi strategici dell'organizzazione e al valore di ogni progetto per l'azienda.

La Tabella 1-1 illustra in che modo i fattori esemplificativi possono allinearsi con una o più categorie di fattori fondamentali.

1.2.2 L'IMPORTANZA DEL PROJECT MANAGEMENT

Il Project Management è l'applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti. Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei processi di Project Management identificati per il progetto. Il Project Management consente alle organizzazioni di eseguire i progetti in modo efficiente ed efficace.

Un Project Management efficace aiuta individui, gruppi e organizzazioni pubbliche e private a:

* Soddisfare obiettivi aziendali;

* Rispettare le aspettative degli stakeholder;

* Essere più prevedibili;

* Aumentare le possibilità di successo;

* Fornire i prodotti giusti nei tempi giusti;

* Risolvere problemi e questioni;

* Rispondere ai rischi in modo tempestivo;

* Ottimizzare l'uso delle risorse dell'organizzazione;

* Identificare, recuperare o terminare progetti destinati all'insuccesso;

* Gestire i vincoli (ad es. ambito, qualità, schedulazione, costi, risorse);

* Bilanciare l'influenza dei vincoli sul progetto (ad es. un ambito ampliato può aumentare i costi o la schedulazione);

* Gestire il cambiamento in modo migliore.

Una cattiva gestione dei progetti o l'assenza di Project Management può comportare:

* Mancato rispetto delle scadenze;

* Sforamento dei costi;

* Scarsa qualità;

* Rilavorazione;

* Espansione non controllata del progetto;

* Perdita di reputazione per l'organizzazione;

* Stakeholder insoddisfatti e

* Mancato raggiungimento degli obiettivi per i quali il progetto è stato intrapreso.

I progetti sono essenziali per creare valore e portare benefici alle organizzazioni. Nell'attuale ambiente aziendale, i leader delle organizzazioni devono essere in grado di gestire budget più ridotti, tempistiche più brevi, carenza di risorse e tecnologie in rapido cambiamento. Il clima aziendale è dinamico, con un tasso di cambiamento in aumento. Per restare competitivi nell'economia mondiale, le aziende stanno adottando il Project Management per fornire costantemente valore all'azienda.

(Continues...)

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Dettagli dell?edizione

• Editore: Project Management Inst
• Data di pubblicazione: 2018
• ISBN 10: 1628251891
• ISBN 13: 9781628251890
• Rilegatura: Copertina flessibile
• Lingua: Italiano
• Numero edizione: 6
• Numero di pagine: 756
• Contatto del produttore: non disponibile